Mer uforutsigbar hverdag

Dette er én av konklusjonene i det treårige forskningsprogrammet som har gransket fusjonen mellom Statoil og Hydro.

Bakgrunnen er at personell på de tidligere Hydro-plattformene hadde andre måter å løse oppgavene på enn sine nye kolleger på Statoil-plattformene. Ny driftsmodell hadde til hensikt å få alle til å jobbe på samme måte, etter de samme standarder.

– Standardiseringen har sannsynligvis gjort selskapet bedre forberedt for framtidige endringsprosesser. Men for de ansatte har dette ført til sterkere krav om fleksibilitet, og dermed større grad av uforutsigbarhet, sier Jorunn Elise Tharaldsen. Som tidligere forskningssjef ved IRIS ledet hun forskningsprogrammet, som i sin helhet ble finansiert av Statoil.

Lav tillit

Høsten 2009 intervjuet forskerne rundt 120 ansatte på feltene Gullfaks, Statfjord og Oseberg. I disse intervjuene kom det fram at tilliten til de nye kollegene som kom om bord var lav.

–Vi antar at ny bemanning og flytting av personell mellom oljeplattformene bidro til at tilliten til de nærmeste kollegaene sank i perioden med innføring av ny driftsmodell offshore. Samtidig ble de nye tatt godt imot og raskt inkludert. Denne sterke inkluderingsevnen offshore mener vi bidrar til at nye folk ganske fort utviklet tilhørighet til den nye plattformen, sier Tharaldsen til Aftenbladet.

– Fra enkelte hold er det hevdet at sikkerhetsnivå og sikkerhetskultur på tidligere Hydro-installasjoner har vært dårligere enn på gamle Statoil-plattformer. Har dere funnet noe som støtter en slik teori?

– Nei, vi har ikke gjort funn som støtter dette. I våre målinger fra høsten 2009 til siste måling i mai 2010 finner vi at tidligere selskapstilhørighet slår noe sporadisk ut, men ved siste måling har ikke tidligere selskap noen betydning i det hele tatt, sier Tharaldsen til Aftenbladet.

Roser Statoil

Teamet på 10-12 forskere gir Statoil ros for måten konsernet har løst innføringen av ny driftsmodell på.

– Våre funn viser at Statoil har jobbet veldig grundig med iverksettelsen av ny driftsmodell. De hadde et stort apparat som fulgte nøye med på hva som foregikk, og ifølge våre intervjuer hadde de ingen hendelser i 2009, til tross for at dette var den mest endringsintensive perioden. Den nye driftsmodellen har sannsynligvis bidratt til større forutsigbarhet på selskapsnivå ved at Statoil får bedre styring med vedlikeholdssystemene og større forutsigbarhet på kostnadssiden, sier Tharaldsen.

Hun sier at forskerne har fått dokumentert gode funn, som bidrar til ny innsikt i hvordan folk påvirkes i endringsprosesser.

– Det er ikke mange selskaper som vil åpne dørene sine for et slikt prosjekt på den måten Statoil har gjort. I begynnelsen møtte vi en del skepsis og frykt, men etter hvert fikk vi adgang der vi ønsket, sier Tharaldsen.

Fortrinn

Organisasjonsdirektør i Statoil, Tor Egil Sunderø, sier i en pressemelding at forskningsmaterialet nå vil gå inn i Statoils kunnskapsbase om organisasjonsutvikling og endringsprosesser.

– Jeg mener at Statoil er i ferd med å utvikle et konkurransefortrinn innen dette området. Evnen til å gjennomføre raske omstillinger med presisjon og god involvering av våre ansatte gjør oss bedre i stand til å møte nye utfordringer, sier Sunderø.