Kvifor det er synd at øvste leiar stort sett alltid er ein mann

GJESTEKOMMENTAR: Skal vi klare å omstille oss og rigge oss for framtida, nyttar det ikkje berre å setje inn ein del av befolkninga i leiande verv.

Grovt sett er sju – åtte av ti toppleiarar og styremedlemmer i næringslivet menn. Det svekkjer verksemdene.
  • Marte C.W. Solheim
    Marte C.W. Solheim
    Professor og leiar for Senter for innovasjonsforskning, Handelshøgskolen ved UiS
Publisert: Publisert:
iconKommentar
Dette er en kommentar. Kommentarer skrives av Aftenbladets kommentatorer, redaktører og gjestekommentatorer, og gir uttrykk for deres egne meninger og analyser.

Nyleg lanserte Core – Senter for likestillingsforsking sitt topp­leiar­barometer for 2022. Her tek dei pulsen på kjønnsbalansen i topp­leiar­grup­pene og styra i dei 200 største selskapa i norsk næringsliv. Konklusjonen? Øvste leiar er nesten alltid ein mann.

Så er det «på’an» igjen. Debatten som jamleg dukkar opp, for å gå i dvale att. Den latente tematikken eg snakkar om: Den uhorveleg låge kvinneandelen i toppen i næringslivet. Det har skjedd positive endringar, men det går grueleg sakte.

Mannen i sjefsstolen

CORE si kartlegging av kjønnsfordelinga i styrer og topp­leiar­grup­per i dei 200 største selskapa (etter omsetning) i norsk næringsliv undersøker kjønnsfordelinga i ulike stillingar og posisjonar i forskjellige bransjar. Eit nitid arbeid med identifisering av medlemmar i topp­leiar­grup­pene og styra er lagt ned, som i dei fire føregåande rundane av same undersøking. Konklusjonen i første undersøking for nokre år sidan er den same som no: Øvste leiar er om lag alltid ein mann.

Dei ferske tala syner at på administrerande direktørnivå er fordelinga 84,5 prosent menn og 15,5 prosent kvinner. Fordelinga på styreleiarar, er ikkje ulik, men med 87 prosent menn og 13 prosent kvinner. Det same mønsteret gjer seg gjeldande i topp­leiar­grup­per (73 prosent menn, 27 prosent kvinner) og styrefordeling totalt sett (68 prosent menn, 32 prosent kvinner).

Det er interessant å merke seg i at kvinneandelen i topp­leiar­grup­pene er omtrent lik i selskapa med og utan lovkrav og kjønnsbalanse, medan selskapa med lovkrav har over dobbelt så mange kvinner i styret som dei utan like­stil­lings­krav over seg.

Komne langt, men milevis att

Det skjer ei stadig utjamning, og vi er komne langt. Tal frå europeiske undersøkingar – til dømes frå European Institute for Gender Equality – syner at mangel på kvinner på toppen av næringslivet ikkje er unikt for Noreg, men eit mønster på tvers av europeiske land. Det er framleis ein veg å gå.

Noreg er i topp tre når det gjeld likestilling generelt, men her peikar CORE på ei utfordring at undersøkinga inneheld få selskap per land.

Eit medvite blikk på mangfald

I Stavanger-regionen kan vi observere same mønsteret. For fem år sidan gjennomførte Næringsforeningen i Stavanger-regionen ei undersøking blant dei 1000 største selskapa i regionen, mål etter tal på tilsette. Då fann dei at 19,7 prosent (197 av 1000) var kvinnelege toppleiarar. Dette var ein auke på 5 prosentpoeng frå 2010.

Noverande styreleiar i Næringsforeningen, Hanne Berentzen, sa då at vi treng auka medvit rundt tematikken om utviklinga skal gå raskare. Det er eit viktig poeng, for i ei kartlegging av styre som Næringsforeningen gjennomførte året etter, i 2018, var det berre halvparten (av dei litt over 200 verksemdene som svarte) som hadde hatt søkelys på mangfald i styret, og som svarte stadfestande på at det hadde hatt ein effekt på korleis styret var samansett.

Det første steget er å vere medvite styre-samansetninga.

Å ha toppleiargrupper og styre
med mangfald er særleg viktig
i krisetider, som klimakrisa
og pandemien.

Rekruttere frå eigne nettverk

I same undersøkinga svarte majoriteten av dei som svarte på i kva grad dei har søkelys på ulike eigenskapar knytt til mangfald i styret, stadfestande på at det som betydde noko, var kompetanse. Det er viktig med brei samansetning av styret med ulik bakgrunn og kompetanse. Variasjonen, vere seg kompetanse, kjønn, funksjonsnivå, etnisitet eller anna, og dra nytte av den, er viktig.

Ein studie av småbankar i USA under finanskrisa synte at dei bankane med høgst prosentdel bankfolk i styret, hadde større sannsyn for å gå konkurs. Dette er litt motstridande, då ein tenkjer seg at dette ville skape legitimitet i marknaden.

Særleg bagasjen og overdriven sjølvtillit, og dessutan manglande kreative diskusjonar i styret, var forklaringa. Dette viser kor viktig det er å setje saman topp­leiar-grup­per og styre med mangfald. Dette er særleg viktig i krisetider, som klimakrisa og pandemien. Dette er situasjonar som krev ulike tilnærmingar, frå ulike ståstadar og fagfelt.

Undersøkinga i Stavanger viser at berre halvparten av styra har eksterne styremedlemmar, ein fjerdedel har vener og familie med seg og om lag ni av ti hentar nye styremedlem gjennom eige nettverk. Likskap gjennom kjennskap kan lett bli ein sjølvforsterkande prosess.

Tal tel

Sjølvsagt handlar det om meir enn å telje mangfaldet. Men tal tel. Tal tel fordi det som kan målast, ofte fører med seg konkrete strategiar. Skal vi klare å omstille oss og rigge oss for framtida, nyttar det ikkje å berre setje inn ein del av befolkninga i leiande verv. Vi går glipp av viktig kompetanse.

Difor må vi skape auka medvite rundt dette temaet, og handle deretter. Det vere seg gjennom språket vi nyttar frå barnsbein av, klore karr­iere­veg­ar for mangfaldige menneske, gode arenaer for samhandling og nye relasjonar.

Og vi må setje rekruttering til styrer og verv i system. Eit konkret døme er styre­data­basen initiert og publisert av Næringsforeningen. Den har til ei kvar tid oversikt over minst 100 personar som ønskjer seg styreverv og kompetansen deira. Der er det svært mange kvinner. Bruk den!


Publisert: